中小企业国际市场的选择

中小企业国际市场的选择

2007年11月08日   来源：珠江商报

　　叶中平
　　■核心提示
　　●中小企业拓展海外市场，首先面对的是做哪里的市场的问题，对国际市场的选择的思路是如何的？其次是市场辐射问题，是否因为地缘、习惯、历史的因素，有的市场能通过这个市场把产品带到其它市场，从而大大地扩大市场需求量？如果我们可以找到这样的市场就可以一劳多得了。
　　●企业的生命在于竞争，作为一个市场的新加入者，如何在新的市场环境中，通过竞争立足，这是宝丽雅公司市场营销可否成功的关键。
　　●进口国的政策与环境，是市场选择的一个必不可少的条件，当你的产品要进入一个高关税或非关税壁垒高的国家，产品的竞争力会被严重削弱。
　　顺德不少中小企老板对工厂的管理熟，而对外贸营销的知识相对欠缺，所以多采用利用国内外贸公司或香港的贸易公司的海外市场拓展方式。作为以生产熨衣板为主的广东宝丽雅公司，在1996年决定开拓海外市场，而方式是直接进入目标市场，这与大部分中小企业拓展海外市场的方法有所不同。宝丽雅公司决定要走出去，首先面对的是做哪里的市场的问题，当时对国际市场的选择的思路是如何的？
　　一、目标国市场需求分析世界这么大，哪里才是你的目标呢？从全球市场划分来看，宝丽雅公司从市场特点上将全球市场分为：北美市场、西欧市场、日本市场、大洋洲市场、东南亚市场、东欧市场、南美市场、中东市场、非洲市场、印度市场、俄罗斯市场、中国市场等，这些市场都因为不同地区与国家的发展水平、当地产业结构、天然资源和宗教文化与生活习惯的不同，产生对国外产品的不同需求。北美洲是大市场，西欧也是大市场，但对产品要求高，已有大量出口经验积累的生产型企业才有能力生产出适合这两个市场的产品。而对刚尝试出口的中小企业，却难以对接这两个中国最大的出口市场的消费者有效需求。中东和南美市场的市场需求不会大于北美或西欧市场，整体社会发展水平相对较低，是个基本上与中国计划走出去的中小企业的产品水平匹配的市场。作为熨衣板这类家居用品，由于其功能是帮助消费者整理衣服，所以销售地的生活水平越高，熨衣板需求越大。对衣服整理有要求的国家和民族，熨衣板是他们日常生活的一种必需品。
　　另一个问题是市场辐射问题，是否因为地缘、习惯、历史的因素，有的市场能通过这个市场把产品带到其它市场，从而大大地扩大市场需求量？如果我们可以找到这样的市场就可以一劳多得了。经过分析，我们发现中东市场就有这种特点。中东市场的集中地是位于波斯湾入口处的阿拉伯联合酋长国的迪拜，迪拜有为数不少的专业产品批发市场。这里所有的市场都是自发形成的，在沿迪拜湾的一片狭小空间里，每条街面都可以成为连接亚非大陆的货物场，每个店面都可以成为中转交易平台。经这里转口产品的市场包括中东地区、北部非洲、对岸的西亚地区，还包括东欧和前苏联的加盟共和国。在过去的几十年中，迪拜的对外贸易活动一直非常活跃。无论是在当地、地区性还是国际贸易中，贸易增长速度都较快。这主要是由于绝大部分最终消费品、中间产品和资本货物的各种贸易方式的自由进口刺激了当地和地区市场的需求，并进一步促进了经贸活动的发展。如今，迪拜的转口贸易已经超越这一发展阶段，开始大量转口到印度次大陆和非洲东海岸。借助于基础设施和贸易便利化的提高，迪拜不断扩大其转口贸易并覆盖整个海湾和阿拉伯国家，亚洲、欧洲国家以及一些非洲国家。
　　二、市场竞争分析企业的生命在于竞争，作为一个市场的新加入者，如何在新的市场环境中，通过竞争立足，这是宝丽雅公司市场营销可否成功的关键。公司在开拓不同的市场的过程中，也针对各市场的竞争情况进行了详细的分析。
　　在迪拜的熨衣板市场，10年前的竞争者有欧洲的品牌企业和国内同行。而当时中国产品与欧洲产品不在同一档次，所以不构成竞争。中国企业的产品是通过在迪拜或香港经商的印度人作为采购商进入这一市场的，再由他们转给迪拜的印度人入口商。很明显，当时宝丽雅公司的真正竞争对手是这些印度商人后边的中国企业。宝丽雅公司的竞争对手集中于两个体系：1、这批印度人的采购商；2、生产产品到迪拜的中国企业同行。
　　迪拜市场的印度商人分成采购商与入口商两种。一种是直接到中国采购熨衣板的采购商，他们再把产品交给在迪拜作为入口商的另一批印度商人。作为入口商的印度商人，再把产品批发给迪拜众多的店铺批发商。而当时熨衣板制造行业的中国企业尚小，还没有能力把产品直接推广到迪拜市场。所以，这是一个由印度人操控的中国同行参与的完全竞争市场。举个例子，印度人的采购商来中国寻找采购企业的时候，甲工厂产品便宜一美分，印度采购商就从乙工厂转向甲工厂订货。而乙工厂无订单，就会痛定思痛，想尽办法比甲工厂再便宜一美分来报价，把下次的订单抢回来。由于没有自主的品牌和依靠这条印度商人的出口渠道，当时的中国熨衣板企业根本不知道自己的产品销去哪里。
　　当时的迪拜市场，中国的熨衣板是没有品牌的，每张熨衣板上的销售包装，都只是一张约A4纸大小的产品介绍招纸。甲工厂是这款产品招纸，乙工厂也是同一款产品招纸，实际上，这是因为印度商人提供的，这样一来，市场上的产品缺乏差异，从产品外包装到产品都同一化。这样的环境，无疑给新进入市场者更大的可操作的空间，而且，一般家居用品产业的技术水平较低，进入门槛相对较低。而新进入者的目标客户，是迪拜当地的印度人入口商和在迪拜市场的店铺批发商。这个群体相当庞大，对新进入者不会有什么大的抵触，宝丽雅公司的中东市场开拓过程也印证了这一点。
　　宝丽雅公司在2000年前，规划进入西欧市场，这里的市场竞争越发精彩，而且难度比想象中高得多。当时，在欧洲，有多家强大的家居用品品牌商，他们并非工厂，而是品牌经营商。所以在市场上其产品品牌知名度、款式、手工品质都优胜于外来产品，他们还占领了优良的陈列场所，质量和品味都高一筹，所以他们比其他品牌多赚约15％的利润。这类竞争对手不论在经营理念、组织结构、控制体系、财务目标、研发创新能力方面都远远高于中国企业，中国企业今天还并非其对手。中国的中小企业只能在现阶段安心地为他们做OEM的加工商。这个级别的企业代表品牌是德国的Leifheit。
　　而当地的熨衣板制造业，也远比我们想象的要强大得多，后来我们才知道因为熨衣板是西欧发明的。由于历史悠久，又经历了长期的发展，整个产业非常成熟与发达，意大利为这类产品的集中产区。西欧人对生活品味的要求高，自然对家居用品的要求就高了，这说明了在西欧这个庞大的市场，我们要面对强大的本地制造业界和高要求的当地消费者。如何运用我们成本低和变化快的优势来取得市场的突破口呢？品牌商、零售商（如家乐福、麦德龙等）、制造商、入口批发商。四个环节选哪个为目标呢？在这个市场，中国制造业的对手，除了中国的同行外，还有当地的制造商。
　　欧洲的熨衣板同行，都是机械化程度很高的企业，所以设备的专用性极强，他们对新设计产品的设备投入很高，所以他们的产品在机械加工部分的变化不大，而这点刚好是中国企业的优势，我们在生产过程中的人力投入比例大、设备的通用性高，适合变化周期快的产品。
　　熨衣板在欧洲市场是价格弹性高的产品，虽然属于耐用消费品，但欧洲人对其款式更新的要求较频繁，当市场出现款式新颖、价格便宜的产品，就能拉动市场的需求，这是欧洲市场的特点。
　　三、进口国政策与环境进口国的政策与环境，是市场选择的一个必不可少的条件，当你的产品要进入一个高关税或非关税壁垒高的国家，产品的竞争力会被严重削弱。举个例子，中国的产品X对入口国A来讲，生产的成本有绝对优势的话，A国向中国购买产品X，比自己制造有利，因为贸易的双方都可从中获利。这就是英国古典经济学家亚当·斯密于1776年出版的《富国论》所提出的绝对优势理论，这个理论解释了各国为何需要从事对外贸易。而赫克歇欠-俄林的“要素比例理论”就更清楚地说明中国在劳动密集型的轻工产业方面的比较优势，拥有13亿人口的中国，劳动力供应量充足，劳动价格相对比较便宜。所以大部分国家是欢迎中国轻工产品的入口的，并且也可交换中国市场需要的东西，从而在双边的贸易中互相得到利益。在这种大前提下，结合中国的产业优势，今天的中国成为世界制造业中心是个必然结果。
　　阿联酋对中国产品实行低关税，而印度、巴西、俄罗斯则对中国的轻工产品征较高的关税。关税的高低直接影响中国产品在入口国的竞争力，从而影响到产品入口的数量。而非关税壁垒，也同样起影响作用，巴西和俄罗斯对中国轻工业产品的非关税壁垒高，而阿联酋这方面基本没有壁垒，所以阿联酋的迪拜是适合作为中国中小企业生产轻工产品登陆的地点的。
　　进口国的产品标准，也是中国企业要考虑的因素。如在德国，熨衣板要取得GS认证才可在大公司的货架上销售，但其它的国家就无相关的限制。产品的认证对于刚想把产品卖出国门的中国中小企业，也是一个门槛，因其要求生产与管理的体系相匹配。中东地区市场对中国的中小企业平价产品的品质是接受的，所以是一个适合大多数中国中小企业生产水平的市场，同时也是一个首选市场。在贸易的过程中，中国的中小企业可以不断地学习，在管理水平提升后，再进入要求较高的市场。
　　进口国的商品使用习惯，有人文方面的因素。对于熨衣板而言，有一个产品尺寸的规格问题，熨衣板面的长与宽，一般是整条裤的长度和腰围的对接尺寸，而熨衣板的高度，则是使用国国民平均高度的适合操作高度。这里就体现了不同人种的使用习惯问题，这个环境因素也是中国出口企业要考虑的。
　　所以1996年宝丽雅公司经过分析，把中东和南美市场定为自己产品走出国门的登陆点，之后1998年才是东南亚市场，再之后于2000年开拓西欧市场，2003年开拓北美市场。
　　（作者是宝丽雅公司董事长）